股价跌跌不休的云集，一个好消息是季度亏损收窄，代价是由自营逐渐转为第三方开放平台，云集的“宝妈”会员们还会那么积极吗？
本文由无冕财经（wumiancaijing）原创首发
作者：胡慧茵
编辑：陈涧
设计：甄开心
实习生：蔡旖忻
2019年，四岁的云集紧跟拼多多赴美上市。但高光过后，“会员电商第一股”便掉入了“跌跌不休”的深坑。
上市之后，云集（YJ.US）的股价呈现断崖式下滑。截至12月13日，云集的股价已跌至5.58美元/股，按照目前12.05亿美元的市值来测算，市值蒸发超过129亿元，下跌将近三分之二。由于股价持续低迷，摩根大通10月份将其评级从增持下调为中性。
▲云集上市以来股价表现，图片来自雪球。
云集急需一份有力的财报来稳住投资人。
12月2日，云集发布第三季度财报，虽然收入仍在下滑，亏损幅度明显缩窄，从第二季度净亏损3920万减至2490万（不按美国通用会计准则，调整后净利润），这无疑让云集暂时松了一口气。
财报发出后，股价较此前有一定的回暖。只不过，这一剂止跌的“良药”并非业绩提升所致，而是云集以“自营商品”转变为“第三方商家进驻”作为代价。
逐步减少原本赖以为生的自营商品，云集似乎走上了像天猫、拼多多一类连接第三方的开放平台。虽然选择避开与阿里、京东等电商所处的正面战场，但一直以来，云集也只能在夹缝中生存。如今走上与其他平台越发趋同的路子，云集似乎遇到了新的麻烦。
危险的“转型”？
在电商行业异军突起的云集和拼多多，两者不仅成长经历相仿，就连命运也出奇地相似。拼多多正历经拐点，云集也承受着股价下跌的重压。
同为社交电商，同样靠社交流量起家，但云集走的路与拼多多迥然不同。从一开始，它用的就是与“京东自营”类似的优选模式。最初创办时，创始人肖尚略就提出要为微商卖家提供高品质、一站式的产品和服务，试图把传统的微商都聚集到云集。
除了靠自己进货卖货，赚取商品差价，云集还有很大一块收入来源于会员收入。瞄准了“自营”和“会员”这两个发力点，云集集中精力发展自营仓和会员。
云集曾在招股书中披露，截至2018年底，云集共布局40个自营仓。据其官方宣布，未来三年将有300个前置仓落地。云集在自营仓上的布局，是为了把一定数量的精选商品集中到自己的仓库。这不仅能把很大比例的GMV转化为营收，同时，还大大解放小卖家囤货的压力。
从第三季度财报来看，云集来自于自营商品销售的占比高达89.1%，自营销售确实成了云集赖以生存的模式。
像云集这样，由平台囤货、会员带货的模式看似无懈可击，但实质上，它也只是个“薄利多销”的生意。一方面，云集的自营仓模式成本高，资产重，给运营带来极大的成本压力；另一方面，更为关键的是，云集在自营销售上并不出彩。
从财报来看，2019年第三季度，云集的自营收入为24.72亿，跟同期京东的自营电商收入相差48倍。虽说云集在第三季度17.8%的毛利率较此前有所提升，但若是算上营业成本，毛利率不足10%。达鑫投资创始人徐文辉甚至直言，云集的经营业务收入远远覆盖不了成本，言下之意即是“卖得越多，亏得就越多”。久而久之，亏损似乎成了板上钉钉。
上市之后，云集发布的第一份盈利的财报，不仅是一次成功的“秀肌肉”，还是它享受到的难得的暖意。可惜的是，情况很快急转直下。
▲云集近几个季度调整前净利润情况。
云集在今年第二、三季度分别亏损3920万和2490万。第三季度有一定程度的扭亏，但细看就会发现，这是云集通过减少自营商品的销售换来的。“三季度公司的工作重点是将自营商品模式转变为第三方商家进驻模式。”云集CFO陈晨对此也作出了解释。
战略调整的成效显著，但外界的担忧仍在。云集的招股书曾透露，有64.7%的云集会员有着分销行为。也就是说，很大部分的会员是因为分销自营产品的佣金才加入云集的。
此前，云集就曾在招股书中披露过平台的受欢迎程度：买家总数突破2320万，付费会员为740万，且用户复购率高达93.6%。几个月过去，尽管会员仍在稳定增加，但增长态势明显放缓，环比增长率从上季度的19.5%放缓至14.2%。
▲云集今年各季度付费会员增长情况。
更引发外界警觉的是，今年第三季度交易买家直线下降。
相较于去年同期，云集的买家数减少了60万，相应的季度收入也有所下降。尽管云集方面对此解释：“由于公司业务扩张，允许符合特定要求的个人成为会员而无需购买会员套餐”，但在买家流失的现状前，这样的解释似乎不足以站住脚。
“云集的模式一直是有问题的，并非是正常的获客，会员本身也不是冲着产品来的，是为了发展会员赚钱。”零售电商行业资深专家庄帅在向无冕财经（ID：wumiancaijing）分析时，指出云集的问题所在，“这样的模式并不符合大部分人的诉求，会员增长很慢，也导致很多老用户流失，接下来的会员发展很有可能会出现停滞。”
从专做自营转向第三方平台，自然就会损害到会员分销商品的收益，很难说这不是顾此失彼。但在亏损情况下，或许云集也只能一试。那么，对云集而言，转向平台会是一次转机吗？庄帅对此似乎并不认同：“云集作为会员平台，本身的基数不够，没有获得有效的会员增长方式，开放平台将更加难做。”
“中国Costco”不好做
虽然是从社交电商起家，但云集显然不喜欢这个“人设”。从2018年开始，云集就开始强调自己“会员电商”的角色。
在零售行业内，Costco一直不走寻常路。它创新性地采取了“买票入场”的方式，只有提前支付会员费成为会员，才能进场消费。靠着这一模式，Costco成功锁定了一大批高价值的用户。2018财年，Costco的会员费收入为31.4亿美元，约占公司总营收的2.2%。别小看这笔收入，扣除支出之后，这笔会员费收归到企业利润就有31.3亿美元，这意味着，这2.2%的会员费收入基本都是净利润。
看到了会员制利润可观，拼多多、云集争相效仿，云集更提出了成为“中国版的Costco”愿景。但很显然，云集与Costco有着本质上的差异。云集没有过多地考虑供应链端商品的精选，或是消费者的消费体验，而把注意力放在了用户的拉新上。所以，相比Costco，云集的会员制有了一层“社交”的意味。
“自用省钱，分享赚钱”，这是云集最早的口号。庞大的会员在贡献营收的同时，还为云集能够“分享赚钱”背书。
按照平台规则，云集的注册会员都可以在平台开店。货源则由云集平台提供，成为店主后充当“甩手掌柜”，只需把商品信息分享给朋友拉动购买，就能够获得朋友通过链接购买产品的佣金。靠着分销模式，云集微店迅速扩张，但同时，模式中所涉及的团队计酬制，也让云集踩了红线。
2018年8月，历经4个多月的整改后，云集正式宣布品牌升级，口号也从“分享赚钱”变成“到云集，享受批发价”，不再强调赚钱，仅仅突出省钱。整改之后的平台依旧是采用自营和会员制的模式，分销层级中也只剩下“服务经理”和“客户经理”两级。分销层级得到控制，云集成功实现了合规化。
然而，部分业界人士却有不同的声音，认为这样的分销形式还是有一定风险。相较于让会员在购买商品时获得低价优惠，云集的会员似乎更重视“拉新”、“分销”之后的奖励，用的仍是人际推广的方式。庄帅向无冕财经表示，“加入云集会员可以是为了再发展会员赚钱，会员本身的利益并没有得到很好的保障。”
▲云集的激励制度，图片来自“分析师Charlie”。
除了分销环节引发争议，云集的产品竞争力又如何？
相比起传统电商动辄数十万甚至数百万的SKU，肖尚略始终强调“精选”，直到目前，云集的SKU数量也只有5000个。如此有限的SKU，很难满足会员全部的购物需求。
再者，云集的特殊之处在于，其模式并不适用于全网的大牌产品。很多大的品牌通过营销已经建立起一定的品牌认知和溢价，往往没有过多的佣金留给云集的会员。因此，在云集APP上的产品，绝大多数都是二三线品牌，还不乏用ODM代工的自有品牌。
▲云集APP截图。
事实上，对于云集大多数“宝妈”会员来说，产品是不是大牌并不是最重要的，她们关注的是这些产品能否有更高的性价比。但恰恰是这一点，让云集备受诟病。
在网上，云集因产品质量不过关、被消费者投诉的案例不在少数。据“中国质量万里行”平台公布，2018年的“双十一”，云集就接到大量客诉反馈其卖的浪莎系列产品存在问题。然而，云集方面并没有因为消费者反映的产品质量问题而停售。“双十二”之后 ，经第三方检测机构上门验货，仅是这一系列产品的不良率就达到22%。
此外，云集特卖场陷入与其他平台错位竞争的争议。据今年6月《南方周末》报道援引一位不具名供应商的话称，云集会选一些其他平台销量并不高的产品放到云集上错位定价，“上云集特卖的东西，其他平台就会故意标高价，这样使得消费者认为自己买的东西是最便宜的。”
从默默无闻的社交电商平台，跃升成为赴美上市的又一“黑马”，云集并非没有想过进一步升级。肖尚略曾表示，未来五到十年，云集要从选品、社交分享、产品价格以及物流这四个方面进行发力，形成属于云集的“飞轮效应”。但如今，身处环环利益链条下，云集仍只处于“喊口号”的阶段。
就目前来看，云集与“中国版Costco”距离不小。庄帅认为，“任何电商零售公司都应该把更多的精力放到供应链上，才能与消费者相互吸引。”